文 | 陸玖商業(yè)評論
阿里的內網(wǎng)叫 " 阿里味兒 "，這里曾是最能體現(xiàn)阿里集團組織活力的地方。
和其他公司一樣，員工可以在這里租房、拼車、交友，找吃喝玩樂的 " 搭子 "；也可以在這里提出一些對其他業(yè)務的 " 挑戰(zhàn) " ——比如一個菜鳥的員工可以吐槽雙 11 湊單難；淘寶的員工可以 @高德的員工，反映自己打車的問題。
和其他公司不一樣的是，公司的創(chuàng)始人和高管在這里可能沒有特權。員工可以在此公開挑戰(zhàn)和質疑高管的某些作為，可以用減 " 芝麻分 " 的方式表達自己的不滿……
很多阿里的熱門事件在變成新聞之前，會首先在這里發(fā)酵。內網(wǎng)曾一度是阿里內部的 " 熱搜榜 " ——直到 2023 年，阿里集團進行了 "1+6+N" 的組織分拆。
隨著每個子業(yè)務集團開始獨立經(jīng)營，內網(wǎng)也被分隔了。菜鳥的人不再知道核心業(yè)務淘寶在討論什么；國際電商的人也只能在自己的一畝三分地里交友。核心、邊緣，一環(huán)、二環(huán)，不同業(yè)務之間有了更鮮明的 " 層級 " 地位。
更重要的是，整個集團曾經(jīng)的開放、透明和熱烈討論氛圍也在消失了。
兩年后，" 阿里日 "（5 月 10 日）的前兩天，這種分隔被一種極為突然的方式徹底打破。
次日，阿里集團 CEO 吳泳銘就在這個對所有人開放的內網(wǎng)上發(fā)布了一篇題為《回歸初心 重新創(chuàng)業(yè)》的帖子，呼吁全體阿里人放下過去的成績，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟一段全新的征程。
5 月 10 日，阿里集團 26 周年當天，阿里永久合伙人、董事會主席蔡崇信則開始強調戰(zhàn)略的協(xié)同性。他說，AI 已經(jīng)成為阿里所有業(yè)務的核心驅動力，而未來更關鍵的就是讓這些業(yè)務驗證 AI 技術的商業(yè)化路徑，同時 " 為集團沉淀用戶行為數(shù)據(jù)，形成良性的技術迭代閉環(huán) "。
過去幾年，阿里在業(yè)務上面臨巨大的競爭壓力，也遭遇過多次政策、輿論危機，士氣一度低落。阿里在組織和業(yè)務上不斷調整，管理團隊也在以各種方式傳遞信心，提振士氣。
此刻內網(wǎng)的融合，伴隨著創(chuàng)始人馬云回歸的傳言，某種程度是一個新的臨界點。它意味著阿里在新一波 AI 技術浪潮下，已經(jīng)走出了過去低迷的狀態(tài)，準備在文化、心理和業(yè)務上重新找回戰(zhàn)斗力。
01 內網(wǎng)是 "MAGA" 發(fā)酵最好的地方
阿里國際業(yè)務的一位員工是突然發(fā)現(xiàn)自己能打開 " 阿里味兒 " 了。
在那之前，AIDC（阿里國際電商集團）有自己的內網(wǎng)，是 2023 年 9 月之后建的，沒有什么獨屬的名字，就叫 " 內網(wǎng) "。很無聊，甚至沒什么內容，大家發(fā)帖的興趣都很低。
5 月 9 日早上，他看到群里有人提到能打開 " 阿里味兒 " 后，試了一下，" 是真的。" 他覺得很奇怪，沒有通知，沒有公告，就那么 " 突然一下通了 "。
他還來不及去圍觀，因為開了一天會，想著得 " 先捧好自己的飯碗 "，但心頭多了一些活泛的東西，因為一個大家都在的內網(wǎng) " 至少比之前有趣 "。
淘天集團的員工一直在主場，他們從來沒有被隔絕過，一直都能看到 " 阿里味兒 " 的信息，于是對此并不太在意。一位員工說，大家現(xiàn)在 618 快忙死了，目之所及也都是在討論大促。零星看到一些集團控股的、國際業(yè)務的以及菜鳥的員工冒頭說，" 終于能看內網(wǎng)了 "。
興奮的是一些老員工。一位在阿里多年的員工回憶以前內網(wǎng)的熱鬧，大家如何在此辯論—— " 可以不支持我的觀點，但我誓死捍衛(wèi)你發(fā)言的這個權利 "，如何在此與高管交鋒，" 馬老師有時候發(fā)的帖子下，都有被大家扣分都扣成負數(shù)的，但沒有人擔心會秋后算賬。"
他覺得那簡直是 " 黃金時代 "，而現(xiàn)在內網(wǎng)重新打通，也許意味著 " 黃金時代 " 會再次到來。
2023 年開始，馬云多次以公開信的形式與員工交流，有人戲稱這是精神領袖要 "Make Alibaba Great Again"，而內網(wǎng)正是最適合這種氛圍發(fā)酵的地方。
不過對員工來說，廣開言路比不上更實際的利益。在很多員工看來，內網(wǎng)權限的打通是一個信號，但他們更在意的是接下來的轉崗是不是能打通。
一位 Lazada 的員工很看重這個，但他也判斷，未來阿里集團再次回到統(tǒng)一中臺的狀態(tài)幾乎不可能。
一張流傳的圖里顯示，阿里未來在組織架構、權限管理、決策機制、技術研發(fā)、員工體系上都會再次往大一統(tǒng)方向變化，這張流傳的圖例還標識了之后會 " 統(tǒng)一 P 序列層級，跨部門轉崗成為常態(tài) "" 戰(zhàn)略決策委員會統(tǒng)一審批重大項目 " 等等，但同事間討論起來只覺得 " 扯 "。
他覺得，內網(wǎng)打通緊著 510 阿里日的出現(xiàn)，更多地只是一種公關策略，是一種 " 塑造信心的舉動 "，而整個集團全面的業(yè)務協(xié)同可能并不會那么多，也不可能再次回到 "1+6+N" 之前的大中臺模式。
02 內網(wǎng)為何分拆，阿里又曾如何回調
阿里內網(wǎng)的分割，要放在阿里整個集團分拆的背景下理解；而阿里內網(wǎng)的重新融合，必然也與整個集團的調整有關。但這并不是一個簡單的回撤動作。
2023 年 3 月，阿里集團宣布進行 "1+6+N" 的分拆，這曾經(jīng)被稱為阿里有史以來前所未有、變化最大的一次調整。一位阿里合伙人將這次調整總結為一句話：不再有 " 阿里 " 了。
當時的調整背景非常明確：作為一個超級大公司，在面對外界變化，面對競爭時，阿里太笨重、行動太緩慢了。這家龐大的公司，涉及零售、批發(fā)、物流、云計算等多個生意，幾乎沒辦法再用同一種文化和同一種經(jīng)營方式維持。
分拆是必然的，也是合理的。但拆整為零的調整在那一年也是過猶不及的。
當時阿里對中臺模式反思最多，拆分也最徹底。一位經(jīng)歷過當時拆分的員工說，當時公關、技術都被要求獨立出去成立公司，且自負盈虧。
很快這些動作又開始回撤。比如當時的技術中臺里，曾將數(shù)據(jù)中臺獨立為子公司 " 愛橙技術 "，但發(fā)現(xiàn)中臺的價值很難進行市場定價，子業(yè)務集團除了淘天大都虧損，也并不愿意支付原本不需要花錢的中臺服務。
數(shù)據(jù)公司難以獨立生存、又不可或缺，最后只好再次回到集團。同樣遭遇的還有 CRO（首席風險官）的其中一支部隊，他們在同樣的思路下，原本也成立了獨立的子公司 " 橙盾 "，最后于同一時期回到了阿里集團的架構中。
此外，據(jù)我們了解，后續(xù)下沉到各業(yè)務集團的市場、財務、法務團隊也一定程度上再次回到了集團。今年以來，阿里公關團隊也開始進入各個子業(yè)務集團，統(tǒng)一各自的傳播策略。
2023 年那次巨變的很多東西都被推翻了。要獨立上市的 " 阿里云 " 成了阿里集團在新技術時代的基座；另一個要獨立上市的盒馬先是考慮要出售，后來又說要向盒馬傾斜資源；而離上市幾乎臨門一腳的菜鳥則被大大削弱，其菜鳥驛站、國內供應鏈業(yè)務都被合并進入了淘寶。
過去兩年，阿里的調整并沒有一個明顯脈絡和方向，但一個可見的共同點是，它在弱化曾經(jīng)大力宣稱的 "1+6+N" 的概念，也在修復過度分拆帶來的問題。
阿里是這樣一家公司，它一直在快速適應，分拆過頭了就回調；市場有變化就隨時取消原本計劃。" 擁抱變化 " 是這家企業(yè)基因里最根深蒂固的東西。
如今，它的內網(wǎng)從分割到打通權限，并不是為了符合 " 融合 "" 統(tǒng)一 " 這種單一的敘事，而是因為，阿里到了再次需要一個不再有界限的內網(wǎng)的時候了。
03 內網(wǎng)對阿里的意義
阿里的內網(wǎng)一開始和所有公司一樣，也只有非常淺層的內容，直到后來公司高層開始倡導一種簡單直接的溝通方式，一種坦誠清晰的文化。
一位早期參與過內網(wǎng)建設的技術員工告訴我們，為了讓大家暢所欲言，他們會特意做一些 @的提醒，" 你在上面 @誰，誰就會收到這個消息，特意提醒大家都是公開能夠看到的。"
除了這種提醒，" 馬老師還要求內網(wǎng)所有的發(fā)帖必須是實名的，我們堅決反對匿名 "。
正因為倡導這種簡單直接的溝通方式，再加上實名的身份，一些基于業(yè)務的嚴肅討論就開始了。
他還記得，早年在內網(wǎng)討論的最熱烈的就是王堅做阿里云時堅持自研業(yè)務的爭論，當時一派希望能夠用開源軟件，一派希望能夠自己從頭研發(fā)，" 這兩派當時在內網(wǎng)爭論的非常激烈，包括高管都分成兩派來進行討論。"
這位員工回憶，因為公司從不限制尺度，激發(fā)了大家討論的熱情，" 大家就越來越 open，在上面聊的就是越來越多。"
這種開放性也在后來帶來了一些危機，比如有的員工會在此做完全情緒輸出的發(fā)言；一些帖子也會暴露個人隱私；再后來，阿里一位女員工在內網(wǎng)發(fā)帖控訴被主管性侵，這件事情從內網(wǎng)傳到外網(wǎng)，給阿里帶來了巨大的輿論危機。
類似的事情變多，公司對內網(wǎng)的控制在加強，其所承載的公開透明的文化也逐漸被稀釋。
但內網(wǎng)徹底地分割，還是帶來了不少負面影響。
比如 2023 年中，天貓國際一位員工猝死，消息在脈脈流傳，疑問在員工心中發(fā)酵，但是內網(wǎng)和釘釘群都一片靜悄悄。一位員工稱，如果是過去，公司至少會在內部公開對員工家屬的處理結果。但當時大家失去了討論的陣地，也感受到公司從鼓勵坦誠溝通變成封閉和求穩(wěn)。
不被看見的代價則更多。
在此之前，不同上下游的業(yè)務員工可以自由交流，彌補正常決策流程之外的漏洞。比如一位員工曾在內網(wǎng)發(fā)帖細數(shù)淘寶的復雜營銷，最終讓時任淘寶總裁的蔣凡直接下場拉起了一個小組解決該問題。高德地圖、淘特、盒馬都在這種跨業(yè)務部門的交流中受益過。但分割后的內網(wǎng)則不再具備這種功能。
更為重要的是，統(tǒng)一的內網(wǎng)，對維系集團整體的企業(yè)文化至關重要。無論是釘釘代考事件中關于誠信紅線標準的辯論，還是蔣凡事件后對價值觀應用的爭議，以及螞蟻員工舉報主管能力和績效的事件，內網(wǎng)都是引發(fā)、發(fā)酵和公開處理這些爭議的關鍵平臺。
統(tǒng)一的內網(wǎng)，允許員工公開挑戰(zhàn)和質疑高管的行為、舉報違規(guī)行為，許多重大事件的討論和舉報都始于內網(wǎng)。一位高管曾形容內網(wǎng)像 " 動物園 "，這意味著公司內部就有充分的批評聲音，不需要等待外部批評。
在一個龐大且業(yè)務多元化的組織中，內網(wǎng)為阿里員工提供了統(tǒng)一的空間，讓不同業(yè)務單元的員工可以互動、討論，從而增強了共同的 " 阿里人 " 身份認同。而內網(wǎng)的分割，則讓這種整體的文化凝聚力下降。
但過去的很長一段時間，內網(wǎng)所代表的文化和價值觀的危機并不是阿里最優(yōu)先考慮的，因為它還有太多需要優(yōu)先解決的問題：新的戰(zhàn)略重點的確立，虧損業(yè)務的出售，組織關系的調整等等。
做完這一切，它還需要一個信心的拐點。直到今年，阿里受益于 DeepSeek 帶來的氛圍，AI 帶來的機會也越來越明確，它才再次擁有了塑造文化和價值觀的契機，有了重新出發(fā)的活力。
一位員工覺得，重新打通內網(wǎng)后，" 阿里人 " 而非某個阿里某個業(yè)務的人，對他來說，是很驕傲的事情。
這也許正是此次內網(wǎng)重新連接的意義。因為員工的信心，他們是否活躍，某種程度就是阿里這家公司是否具有活力的一個標志。
