紛沓而至的代工需求，雖能解決奶源過剩的煩惱，可一旦做了渠道定制的自有品牌，就意味著各項成本要一覽無余地展現給渠道商，并面臨對方的 " 極致壓價 "，下一步更是要在超市貨架上與這些自有品牌展開正面競爭。
這家不愿具名的乳制品企業位于華東地區。當談及今年的市場時，市場部負責人語氣中透露著無奈，" 渠道定制越來越多，越是大的渠道，越要做定制，這對品牌商來說壓力很大，而且會弱化我們自己的品牌 "。
當手握貨架資源、流量入口的渠道商們紛紛下場做自有品牌時，品牌商們已經嗅到了危機，這家乳企不過是眾品牌商遭遇的縮影。
凱度消費者指數的數據顯示，2024 年上半年，在其監測的百余個快消品品類中，零售企業自有品牌的整體銷售額增速為 40%，遠高于整體快消品 2% 的銷售額增速。此外，在 17 個品類中，山姆自有品牌 Member ’ sMark 的市場份額已超過 0.5%。
盒馬們的比價
國內一家頭部糧油企業目前與永輝、胖東來、山姆等多個渠道都有代工合作。
面對渠道商推出自有品牌的趨勢，該公司食用油負責人的心態很開放。他告訴經濟觀察報，" 我們不做，別人也會做 "。
據他觀察，渠道商通常不喜歡常規產品，希望自有品牌的商品能體現出差異。
相比中小供應商，" 大廠 " 更能滿足渠道商各類特殊需求。此外，在產品研發、食品安全、生產安全等方面，" 大廠 " 也更容易通過渠道商的 " 審廠 "。
經過內部討論，該公司決定開展渠道商的代工業務。" 我們只能盡量把利潤做得更好一些。" 該負責人說，渠道商總想把價格壓得更低，有些代工產品的毛利甚至是自有商品的一半。
夏新（化名）在中國西部地區一家農產品生產企業負責銷售。該公司近兩年與盒馬鮮生（下稱 " 盒馬 "）結緣，成為其代工廠。
為了進入盒馬的供應鏈體系，這家公司也是經歷了層層考驗。
盒馬會先在眾多供應商中選出符合要求的產品，讓勝出的幾方共同比價，誰的價格最低就選用誰。供應商們則會根據產品和走量的情況來報價。
夏新說，代工產品的毛利率會比自主品牌低近 20 個百分點。
從成本角度考慮，夏新的公司會為渠道代工業務設定明確的要求，單筆成交金額要在 10 萬元以上，否則無法接單。
前述乳制品企業的市場負責人也用 " 極度的透明 " 來形容參與渠道商自營品業務競選時的感受。
作為甲方的渠道商充分掌握產品的定價權，對代工廠提出的要求是 " 列出所有的成本明細 "：除了原奶、生產、包裝、人力等常規的成本外，廠家甚至要把一根吸管、平攤到一瓶奶的電費都要 " 亮 " 出來。
面對如此嚴格和透明的成本拷問，廠家很難在利潤上爭取空間。
渠道商的極致壓價，與自有品牌的角色定位有關。
最開始，自有品牌以模仿起步，性價比是最大賣點，其優勢在于低價、高利潤。例如，德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）推崇的就是 " 超低價 " 策略。
渠道商的自有商品之所能夠實現低價，一方面與渠道商會壓低制造商的毛利，包括上游原料、中游加工等有關；一方面，渠道商省去了經銷商環節，抹去了中間的毛利。渠道商壓下去的成本，不僅可以讓利給消費者，也可以讓自己獲得更高的毛利。
作為代工廠，上述乳制品企業不僅要面對微薄的代工利潤，其自主品牌也在零售終端不得不應對來自渠道自有品牌的價格沖擊。
" 當渠道品牌的一大瓶奶賣到 29.9 元、39.9 元一瓶時，我們也不得不跟著降價，或者做促銷。" 市場負責人說。
" 夏新 " 們的兩難
成為代工廠或許意味著會弱化品牌價值，放大制造商的作用，這是品牌商們權衡之下的選擇。
夏新所在公司的年銷售額約為 2 億元，在 1998 年成立之初就推出了自主品牌，而且迅速布局線下商超，僅枸杞這一個品類，曾一度占據全國 70% 的商超份額。
隨著商超進場費、促銷費等各項費用的上漲，加之產品毛利本身不高，夏新的公司逐步減少了商超鋪貨，轉向與經銷商、代理商合作，進入特產店、下沉市場的小超市等，同時布局線上渠道。
與此同時，零售渠道的自有品牌需求開始萌發。夏新的公司憑借成熟的產品和生產能力，很快被渠道商們列入了供應商名單。
大約 9 年前，在深圳經銷商的牽線下，夏新的公司率先成為沃爾瑪（中國）的供應商，旗下產品以代工貼牌的形式進入了沃爾瑪旗下山姆會員店。直至現在，沃爾瑪依然是其最大的客戶，貢獻超兩成的營收。
夏新說，雙方的合作最開始是由經銷商對接，后來沃爾瑪主動壓縮了中間商的費用，轉為雙方直接對接。這之后，大潤發、胖東來、永輝、盒馬等商超渠道，包括東方甄選等線上渠道也隨之找來。
盡管為渠道商代工，在一定程度上保證了收入，但夏新對此仍很憂慮，" 地位很容易被撼動 "。
夏新介紹，與渠道商的合作通常一年一簽約。每年，渠道商都會綜合對比競標工廠產品的品質、價格。主動權掌握在渠道方手上，一旦價格競爭力或品質優勢削弱，企業很容易被其他供應商所取代。
代工業務受制于人，但放棄前者、專注于自己的品牌也并非易事。
夏新說，發展品牌需要較高的推廣成本，企業在現階段無法承受，因此做渠道商的代工廠是權衡利弊之下的選擇：通過代工業務與渠道建立自主品牌合作的信任基礎，在快速獲取現金流的同時，反哺自主品牌，為企業后續的品牌化發展積蓄勢能。
代工業務則解決了上述乳制品企業奶源過剩的問題。
該乳制品企業市場負責人介紹，渠道的需求有兩類：一類需求較為直白，看中某款產品后，對方會希望生產一批定制款，以區別于品牌商的自有產品；一類會對產品提出特定需求，比如蛋白質含量達到多少、奶源要有機、或是包裝規格有特殊要求。" 如果渠道自有品牌的預定量不夠大，我們的供應鏈成本就會增加，比如同一個系列新增一個口味，我們就要重新采購原料。" 上述負責人說。
再平衡考驗
如果說渠道商做自有品牌過去會從品牌意識較弱或者品牌分散的品類著手，如生活用品、農產品、零食等，今天的渠道商們已經將自有品牌滲透到了品牌化程度較高的品類中，如牛奶。
北京盒馬鮮生華尚金泰廣場店的低溫奶制品貨架上共有 45 款商品。其中，12 款是盒馬自有品牌產品，合作的生產商包括北京三元食品、新希望乳業和湖南樸誠乳業。盒馬鮮生上海新都小鎮新舍匯店的南北干貨區貨架上，共擺放著 46 個 SKU，其中，盒馬自有品牌多達 43 個，包括枸杞、木耳、紅棗、蟲草花等。
貨架資源掌握在渠道商的手中，在 " 蛋糕 " 有限的情況下，若渠道商自己也來 " 分蛋糕 "，品牌商是否處于更加被動的境遇，亦或者面臨不正當競爭？
夏新說，以他供職企業的枸杞產品為例，該品類屬于小眾商品，通常情況下，若是渠道有自營品牌產品，第三方的品牌就不會進入。該公司曾為胖東來代工過一款產品，但銷售量沒做起來，對應的拿貨價也較高，胖東來的自有品牌就放棄了該產品。自己公司的品牌產品才得以進入胖東來。
在上述頭部糧油企業負責人看來，怎么 " 分蛋糕 "，關鍵要看渠道和品牌商如何談。渠道商對于自有品牌商品的要求除了低價外，也會期待 " 新奇特 "，如果品牌商為其代工，可以在雙方的合作基礎上，為自己產品的進場談下更優惠的政策。
就關于如何平衡渠道自有品牌和品牌商的利益問題，經濟觀察報也分別向山姆、盒馬、永輝等渠道商發去采訪提綱。
其中，永輝方面回應稱，永輝自營品牌的開發會圍繞 " 商品 " 展開，希望與包括品牌商在內的供應商們達成更為深入的合作。這種合作模式不是單純的貼牌生產，而是永輝帶著對消費趨勢的判斷、消費者的畫像，與供應商共創出好的產品，以此來實現雙贏。
針對貨架資源是否會向自有品牌傾斜的問題，永輝方面稱，對于門店的考核不只是看自有品牌賣得好不好，而是看每一個堆頭、端頭是否帶來實際的動銷，如果好位置上的自有品牌商品帶不動其他商品的動銷，也不會得到 " 關照 "。
夏新所在的公司規模中等，且所在的農產品加工行業技術門檻低、競品多，沒有更多的資本與渠道博弈。因此，該公司選擇在自己的品牌上走高端路線，選取更優質的原料，定價會比市場平均價高出 30% 至 40%，以區別于代工產品，建立起自己的品牌美譽度和高端化認知。
上述乳制品企業人士曾透露，沃爾瑪曾經與國內一家大型乳制品企業合作推出了自有品牌的牛奶，但實際銷量一般。由此，他得出結論：至少在乳制品行業，品牌商們的全產業鏈投入為品牌筑起了壁壘，這是渠道商很難跨越的。
最近，上述糧油企業負責人也發現一個有意思的現象：一家自有品牌商品占比較高的超市曾推出過自己的食用油品牌，但現在該超市又反過來和品牌商們談直接進場的合作。
他說，代工貼牌的合作對渠道商供應鏈控制能力有極高的要求，尤其是在食品安全領域不容出現任何差池，渠道商們面對的是極致壓價和供應品質的又一重平衡考驗。
