文 | 萬點研究，作者 | 秦楠，編輯 | 漁夫
在智能清潔設備領域，" 掃地茅 " 石頭科技（Roborock）曾憑借其掃地機器人業務占據顯著市場優勢，市值一度突破千億元人民幣。
然而，在智能清潔行業由增量擴張向存量競爭轉變的關鍵階段，石頭科技在探索第二增長曲線的過程中，陷入了 " 業務擴張 - 財務失血 - 戰略收縮 " 的循環。
近期，多位自稱內部員工在社交平臺披露，石頭科技南京產品項目組人員已從 12 人裁減至 4 人；供應鏈團隊規模從 40 余人縮減至約 10 人。
值得注意的是，石頭科技于 6 月 6 日剛發布公告，宣布計劃在香港聯合交易所主板上市。該公司表示，此次 IPO 所募資金將用于國際化拓展、產品組合擴充以及補充營運資金。
資本市場的積極動作與第二曲線拓展失利后的大規模裁員，形成了鮮明對比。
面臨增收不增利的經營困境
在智能清潔賽道競爭日趨白熱化的背景下，石頭科技正經歷創新型企業常見的增長悖論。
當企業尋求跨越第二增長曲線時，必須平衡維持核心業務競爭優勢與為新興業務投入資源之間的張力。石頭科技過去兩年的戰略選擇，清晰地凸顯了這種矛盾。
過去兩年間，石頭科技采取了激進的橫向擴張戰略，致力于拓展業務版圖，試圖構建覆蓋全場景的清潔生態系統。
財務數據顯示，2024 年公司實現營業收入 119.45 億元，同比增長 38.03%。然而，亮眼的營收增長背后隱藏著隱憂：凈利潤為 19.77 億元，同比下降 3.64%，呈現出增收不增利的局面。
從業務構成看，掃地機器人作為核心業務，2024 年營收達 108.48 億元，同比增長 34.17%，表明該品類仍存在一定市場增長空間。但需關注的是，其毛利率為 52.07%，同比下降 2.87 個百分點。
此外，行業技術正朝仿生機械臂、AI 交互等方向升級迭代。例如，追覓科技推出的仿生多關節機械手，科沃斯迭代的 AI 視覺導航與全能基站，均對石頭科技的技術領先地位形成強有力的沖擊。
再看其橫向拓展的洗地機、洗烘一體機等業務。
2024 年，歸類為 " 其他智能電器產品 "（主要包括洗衣機和洗地機）的營業收入為 10.70 億元，同比增長 93.13%，增速可觀。其中，洗烘一體機業務表現突出，公司累計投入超 1.7 億元研發費用，推出 H1 系列、Z1 系列等全品類產品，意圖在傳統家電巨頭主導的市場中開辟新賽道。然而，該業務毛利率僅為 33%，遠低于掃地機器人業務 52.07% 的毛利率。
為推廣新品類，公司銷售費用急劇攀升，2024 年達 29.67 億元，同比激增 73.23%，遠超營收增速。其中，廣告及市場推廣費用高達 19.24 億元，占比超過六成，呈現出明顯的 " 營銷驅動增長 " 模式。
這種對營銷投入的高度依賴，雖能在短期內提振銷量，卻難以建立穩定高效的盈利模式。技術轉化效率低下，新業務與成熟的掃地機器人業務之間缺乏有效協同效應，未能提升整體利潤水平。
在過往兩年的激進擴張戰略下，石頭科技陷入了業務規模增長但盈利能力下滑的困境，其 " 增收不增利 " 的現狀，正是當前轉型壓力的直接體現。
第二增長曲線戰略受挫
在智能清潔行業的發展歷程中，石頭科技曾依托掃地機器人業務迅速崛起，躋身行業前列。然而，當其試圖將洗地機、洗烘一體機等新業務打造為第二增長曲線時，卻遭遇了復雜的戰略挑戰。
盡管洗衣機業務在營收上取得了一定增長，但該市場格局高度成熟，由海爾、美的等傳統家電巨頭主導。其在技術門檻、工程邏輯、用戶需求及渠道布局等方面，與石頭科技核心的掃地機器人業務存在顯著差異。石頭科技以線上電商直銷為主的掃地機器人業務模式，難以直接復制到高度依賴線下 KA 渠道、體驗店及完善售后交付體系的洗衣機業務中。這種業務模式的不適配導致資源分散、運營效率低下，不僅未能有效提升市場份額，反而加劇了公司的財務壓力。
盡管公司提供了 N+2 的離職補償方案，此舉措仍引發行業震動。該事業部從成立到大規模裁員僅歷時一年多，如此短期內的人員劇變，凸顯了石頭科技戰略調整的緊迫性，清晰地表明了其聚焦核心業務的決心。
回顧 2020 年其登陸 A 股科創板的歷程，石頭科技曾憑借強勁業績推動股價顯著上漲，市值長期位居國內掃地機器人行業前列。但隨著市場競爭加劇，其在 A 股的增長空間受限。而廣闊的海外市場前景及拓展需求亟需大量資金支持，港股上市成為其突破發展瓶頸、實施全球化戰略的關鍵步驟。
通過港股募資，石頭科技將獲得充足資金加大海外市場投入，優化渠道布局，提升品牌國際影響力，從而鞏固其在全球掃地機器人市場的領先地位。
當前的裁員舉措與港股上市計劃，標志著石頭科技的戰略重心全面回歸至掃地機器人核心業務。未來，如何有效利用港股募集資金，在穩固核心業務的同時探索可持續的新增長點，將成為其突破發展瓶頸的核心議題。
創始人昌敬面臨 " 創新者窘境 "
回顧石頭科技與其創始人昌敬的發展歷程，堪稱技術驅動型企業應對 " 創新者窘境 " 的典型案例，深刻揭示了企業在探索第二曲線時面臨的認知挑戰與資源錯配難題。
昌敬曾于 28 歲時以 1200 萬美元將其創立的魔圖精靈出售予百度，完成初步資本積累；2014 年創立石頭科技，憑借對掃地機器人賽道的精準切入，以及 " 技術迭代 + 高性價比 " 的組合策略，成功在智能家居市場確立地位。
2020 年登陸科創板后，公司市值一度突破千億，獲稱 " 掃地茅 "。這段年少成名的成功經歷，塑造了昌敬 " 技術驅動 + 資本杠桿 " 的發展模式，但也為其后的跨界擴張埋下了路徑依賴的隱患。當石頭科技在掃地機器人領域穩固地位后，昌敬于 2021 年進入競爭激烈的新能源汽車領域，創立極石汽車。然而，此時市場環境已發生根本性轉變——新能源汽車行業已從增量市場的快速擴張期，步入存量市場的貼身肉搏階段。
極石汽車定位高端新能源 SUV，推出售價 39.99 萬元的極石 01，試圖以全地形越野與家庭場景融合的差異化策略破局。但現實情況顯示，其在技術上高度依賴外部供應商，導致其增程式解決方案與智能駕駛系統缺乏核心競爭優勢；在市場層面，品牌認知度不足制約了其建立有效的品牌溢價能力。2023-2024 年，極石汽車累計銷量不足 7000 輛，與頭部品牌差距顯著，2024 年更陷入超 10 億元的巨額虧損，一度依賴昌敬減持石頭科技股份獲得的 8.88 億元資金維持運營。
而石頭科技自身的業務擴張同樣困難重重。更關鍵的是，昌敬在石頭科技與極石汽車間的雙線投入，導致資源嚴重錯配：石頭科技為維持市場份額持續加大投入，但新品類技術轉化效率低下；極石汽車的 " 輕資產 " 模式雖降低了初期投入門檻，卻難以形成差異化競爭力。這種顧此失彼的局面，使得石頭科技在掃地機器人市場的優勢逐漸受到侵蝕，極石汽車也始終未能躋身行業主流。
2025 年，石頭科技果斷啟動港股上市計劃，同時實施大規模裁員，關閉洗烘一體機等虧損業務線，全面收縮戰線。這一系列舉措，標志著其在經歷跨界擴張的挫折后，戰略重心回歸至掃地機器人這一核心業務。其 5 億美元的募資計劃明確指向海外市場拓展與掃地機器人技術升級，顯然是對過往激進戰略的修正，旨在重新聚焦核心競爭力。
表面上看，這是一次戰略聚焦，但從 " 創新者窘境 " 的視角分析，這實則是企業在第二曲線發展受阻、資源過度分散時的理性選擇。當跨界進入新能源汽車和拓展智能家電新品類未能實現預期盈利，為保障企業生存與發展，回歸主業成為維持生存與發展的必然選擇。
企業成功跨越第二曲線的關鍵，不在于簡單復制過往的成功經驗，而在于深刻洞察市場環境的演變，將第一曲線積累的技術優勢與第二曲線的具體場景需求深度融合，在短期財務表現與長期創新能力之間尋求動態平衡。 ] {.mark}
對石頭科技而言，此次戰略收縮并非終點。其真正的突圍之道，在于實現認知升級與資源重構的雙重突破， [ 方能在 " 剩者為王 " 的存量競爭時代， ] {.mark} 完成從 " 掃地機器人領導者 " 向 " 全球智能生活解決方案提供商 " 的轉型。
