美團 ( 3690.HK )
即時零售訂單低調(diào)破億，數(shù)字定格在 1.5 億單。
7 月 5 日，美團即時零售單日訂單首次突破 1.2 億單。其中超 1 億單來自日常餐飲需求。單量增長的同時，騎手收入也大幅增長。相較于 6 月 5 日，7 月 5 日美團騎手日收入增長 111%，騎手日單量增長 33%。
截至 7 月 12 日，美團即時零售訂單量再創(chuàng)新高，達到 1.5 億單。沒有鋪天蓋地的補貼廣告，這個峰值如同靜水深流般自然到來。它不是一場依托補貼的短期流量狂歡，而是一場關(guān)于 " 真實需求 " 的勝利，也是一次本地供給和履約網(wǎng)絡(luò)的壓力測試。
一、解讀 " 靜默勝利 " 背后的幾個重要數(shù)據(jù)
這個增長合乎趨勢，但破局超越預(yù)期。
事實上，美團日訂單破億是業(yè)務(wù)發(fā)展的自然規(guī)律（夏季本就是旺季）。去年 8 月借助 " 秋天的第一杯奶茶 " 活動，其峰值訂單量曾達 9000 萬單。但 7 月 5 日的突破有十分不同尋常之處：它是在淘寶閃購先開啟 500 億補貼，美團被動應(yīng)戰(zhàn)的背景下發(fā)生的。盡管如此，只補貼了幾個小時的美團，即時零售訂單仍舊闖了新高，訂單峰值相較 2024 年提前了 33 天達成。
這清晰傳遞一個信號：美團在戰(zhàn)略上相當(dāng)克制，結(jié)果卻是不退反進。
這份 " 未發(fā)一兵一卒 " 的勝利更具深意：在本地生活這場馬拉松競賽里，真正的領(lǐng)跑者無需依靠吶喊來證明自己的存在感。
對比于單純訂單量的突破，訂單結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)更能揭示問題的核心。
服務(wù)于多平臺的代理商數(shù)據(jù)顯示，美團外賣客單價穩(wěn)定在30 元左右，顯著高于依賴補貼品類的行業(yè)區(qū)間（約 13-14 元）。 在創(chuàng)紀(jì)錄的 1.2 億單中，奶茶、咖啡等低價引流品類占比不足 17%。美團的訂單主體是餐飲訂單，其客單價（30 元左右）與高頻消費特征，均符合餐飲市場的自然規(guī)律。
客單價與品類構(gòu)成的深層解讀指向用戶真實需求：用戶并非受低價茶飲誘惑進行沖動消費，而是在為核心餐飲的消費體驗買單。關(guān)鍵在于，低價引流對補貼極其敏感，易流失用戶；而餐飲消費具有每日數(shù)次的高頻剛性，用戶留存和自然復(fù)購率遠高于茶飲品類。這也解釋了美團穩(wěn)定訂單結(jié)構(gòu)和客單價的基礎(chǔ)。
也就是說，美團此次突破的本質(zhì)在于其增長引擎的 " 健康度 "：它是根植于用戶自然復(fù)購與平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的持續(xù)動力。
戰(zhàn)略上的克制不等于戰(zhàn)術(shù)能力的缺失。依靠用戶自然需求突破 1.5 億單，恰恰證明其增長質(zhì)量已跨越依賴價格刺激的階段。此外，這種結(jié)構(gòu)差異指向一個結(jié)論：補貼可以制造脈沖式峰值，但無法替代用戶真實需求構(gòu)筑的復(fù)購閉環(huán)。
還有一個數(shù)據(jù)值得重視，這種競爭力正延伸至更廣闊場景：美團即時零售日訂單突破 1.5 億單的同時，非餐類訂單也站上近 2000 萬單關(guān)口，" 送萬物 " 的即時零售心智逐漸成熟。
在外賣為代表非標(biāo)品服務(wù)的競技場上，健康成長比流量峰值更能定義企業(yè)價值。在新一輪外賣大戰(zhàn)打響之前，美團就以日均 9000 萬訂單、30 元客單價、70% 餐食市占率的數(shù)據(jù)，持續(xù)驗證其健康增長模型在激烈競爭中具備的韌性。
二、護城河在補貼戰(zhàn)后逆向加深
高訂單密度源于自然需求，其核心命題直指競爭本質(zhì)：行業(yè)為何無法速勝？美團的護城河為何在補貼戰(zhàn)后反而加深？
本質(zhì)在于 " 用戶最終為何買單？" 的答案之中。
當(dāng)前媒體與投資機構(gòu)普遍預(yù)測補貼終將停止，雖對具體時間表存異，但共識明確：補貼難以持久。在低價 " 心智 " 下，用戶流動性極高，且高成本補貼羊毛黨乃至低價值用戶的效率值得反思。一旦補貼退潮，用戶決策將回歸理性，其根基仍是信任心智。
外賣競爭本質(zhì)是本地網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)工程。
防守的重點仍然是履約、體驗，外賣壁壘由 " 本地供需+ 履約 " 實時匹配能力決定，補貼難破此三角。補貼既無法擴展餐廳產(chǎn)能，也不能壓縮履約時間，更難以提升用戶容忍度。平臺必須需要逐城、逐商圈建設(shè)商戶與運力網(wǎng)絡(luò)。外賣行業(yè)存在一組不可逾越的物理法則，供給的時空剛性、履約的密度閾值、體驗的敏感底線，構(gòu)成美團健康增長的護城河。在這點上，美團不僅是領(lǐng)先的，還在悄然加強供應(yīng)鏈建設(shè)，使基本盤更加穩(wěn)固。
首先，商戶產(chǎn)能存在天然的天花板，制約短期爆發(fā)力，超越即導(dǎo)致 " 卡餐 "。奶茶店雖彈性較高，但其低價訂單難以轉(zhuǎn)化為正餐需求。若補貼推高茶飲訂單占比后，轉(zhuǎn)化為餐飲需求，但供給卻無法短期迅速擴容。美團的核心優(yōu)勢于此顯現(xiàn)：連接全國超千萬餐飲商戶的深度供給池，支撐的是自然需求的釋放，而非補貼制造的畸形結(jié)構(gòu)。
其次，履約效率高度依賴訂單密度。 30 分鐘送達時效要求，本質(zhì)上取決于訂單密度與運力密度的函數(shù)關(guān)系。美團承接 1 億餐單的關(guān)鍵在于高訂單密度顯著攤薄了單筆配送成本，形成競品難以復(fù)制的規(guī)模效應(yīng)。在短時高并發(fā)的訂單下，美團的履約網(wǎng)絡(luò)始終保持穩(wěn)定，除了 App 因流量峰值短暫異常外，并未出現(xiàn)崩盤的情形。
而用戶體驗的遷移成本最終鞏固增長質(zhì)量。 用戶通常需經(jīng)歷數(shù)次完美履約才可能遷移平臺。用戶對確定性的依賴遠超價格敏感。奶茶的需求是彈性的，而對于剛性的用餐需求，履約穩(wěn)定的平臺虹吸低價用戶是必然。畢竟，當(dāng)一份午餐能在期待的 30 分鐘溫?zé)崴瓦_，用戶關(guān)注的焦點只會是能否準(zhǔn)時用餐，而非平臺戰(zhàn)報的數(shù)字。
補貼退潮的腳步聲已清晰可聞。
分析師紛紛指出，若補貼未帶動正餐轉(zhuǎn)化或商城消費，平臺必將重估投入產(chǎn)出比。而當(dāng)行業(yè)進入理性競爭階段，當(dāng)用戶不再為短期折扣犧牲確定性，平臺也將從" 補貼換流量 " 轉(zhuǎn)向 " 體驗換留存 "，外賣行業(yè)終將回歸其本源命題——如何用更扎實的本地化網(wǎng)絡(luò)承接真實需求。
而在這場長跑中，自然復(fù)購構(gòu)筑的護城河，遠比閃電戰(zhàn)更接近終局。
三、外賣行業(yè)進入 " 體驗競爭 " 階段
當(dāng)美團日訂單突破新高時，更隱秘的數(shù)據(jù)被外界忽略了：7 月 5 日商家訂單激增，騎手收入也在大幅增長：日訂單增長 33%，日收入增長 111%，訂單準(zhǔn)時率接近 99%。7 月 12 日訂單突破 1.5 億新高，全量配送訂單平均送達時間為 34 分鐘。
這說明美團不只是補貼消費者，還同時在補貼供給和履約端。補貼只是手段而非目的，有效補貼需避免陷入 " 高補貼低價值用戶 " 的怪圈。外賣不適用電商的流量邏輯，只有本地供給、履約和用戶三方處于均衡態(tài)，用戶體驗才會最佳，單均成本才會更低，補貼效率才會更高。
7 月 5 日，美團 1.2 億即時零售訂單中，2000 萬單來自非餐飲品類。美團閃購日訂單占比持續(xù)提升，不僅意味著外賣市場的消費規(guī)模還在擴容，更印證了 " 萬物到家 " 心智的實質(zhì)性落地。當(dāng)下，外賣行業(yè)正在進入 " 體驗競爭 " 階段。最終，供給豐富、履約穩(wěn)定的平臺有機會把前期行業(yè)補貼帶來的消費增量收入囊中。
在生鮮標(biāo)品領(lǐng)域，美團押注小象超市的模式正顯現(xiàn)出差異化競爭力。不同于傳統(tǒng)前置倉純自營的重資產(chǎn)模式，小象超市通過區(qū)域加密策略，在重點城市形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，其門店數(shù)量已突破 1000 家。在 7 月 5 日的訂單高峰中，小象超市承擔(dān)了冰啤酒、時令水果等即時性標(biāo)品的核心供給，其冷藏品控能力保障了生鮮類訂單 48 小時內(nèi)零腐損率的記錄。
與此同時，美團閃電倉采用平臺化合作模式，整合品牌方資源構(gòu)建分布式倉儲網(wǎng)絡(luò)。目前合作伙伴既包括名創(chuàng)優(yōu)品等零售巨頭，也不乏滔搏運動等垂直領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。如果說品牌閃電倉覆蓋高周轉(zhuǎn)標(biāo)品 , 門店上翻則補充非標(biāo)長尾，側(cè)重服裝、母嬰等非標(biāo)品類，解決閃電倉難以覆蓋的個性化需求。門店作為現(xiàn)有點位可快速補充長尾商品供給，例如區(qū)域特色百貨或季節(jié)性商品。
" 萬物到家 " 的整體運營架構(gòu)環(huán)環(huán)相扣，形成了一個自我強化的系統(tǒng)，并由此催生出三重顯著的協(xié)同效應(yīng)。
在運力調(diào)度層面，傳統(tǒng)外賣平臺常面臨午晚餐高峰運力緊張、夜間卻大量閑置的困境。美團在周末推出騎手跑單獎勵、天氣補貼等鎖定優(yōu)質(zhì)運力，通過提高騎手收入保證訂單高峰期的用戶體驗；閑時接入買藥等夜間訂單占比較高的服務(wù)，有效填補了運力低谷時段，顯著提升了騎手日均接單量。
在用戶心智與履約體驗層面，消費者最初可能僅因外賣服務(wù)安裝美團應(yīng)用，但隨時間推移，會逐漸嘗試并依賴其買藥、商超百貨等多元服務(wù)。這種使用習(xí)慣的自然遷移，其深層驅(qū)動力在于對履約能力的信任傳遞。
在成本控制與價值分配層面，美團借助共享的龐大運力池，大幅削減了即時零售的配送成本。由此產(chǎn)生的成本優(yōu)勢最終轉(zhuǎn)化為商戶可讓渡的利潤空間，讓消費者能以更具吸引力的價格買到商品，同時享受到快捷的配送服務(wù)。究其本質(zhì)，這正是美團系統(tǒng)性優(yōu)化整體運營效率所釋放的巨大紅利，最終促成了消費者、商戶與平臺三方共贏的格局。
結(jié)語
美團憑借自然復(fù)購構(gòu)建的護城河，正在將消費旺季的增長轉(zhuǎn)化為可持續(xù)增長動能。
讓人想起 O2O 大戰(zhàn)后美團開始穩(wěn)定盈利，逐漸成為商家、騎手和消費者首選的外賣平臺，資本市場用真金白銀投票給健康增長模式。
當(dāng)下的美團或許正經(jīng)歷著相同輪回。
