文 | 李安琪
編輯 | 李勤 楊軒
蔚來汽車旗下子品牌樂道、螢火蟲的整合還在繼續。
36 氪汽車獨家獲悉，5 月 9 日下午蔚來內部發布公告，旗下兩個子品牌樂道、螢火蟲多項組織部門架構迎來調整，整合進入蔚來體系，涉及樂道品牌產品研發、用戶服務、車型營銷等部門，以及螢火蟲事業部。
樂道品牌是本輪調整的重點。
根據蔚來公告，蔚來汽車的產品設計與研發集群（PD&D）會新設一個樂道產品設計與研發一級部門，該部門直接匯報給蔚來 CEO 李斌。原樂道事業部中的產品體驗、項目管理、設計、整車工程劃入該部門。同時，新設立樂道品牌產品線部。
蔚來用戶服務與體驗集群（UE），也同樣新設一個樂道用戶服務一級部門，負責人沈斐向聯創秦力洪匯報。該一級部門包含了原樂道的規劃與經營、區域銷售策略、區域銷售運行、區域銷售管理、行銷等部門。
樂道營銷活動策劃部和區域銷售公司，全部并入 UE 集群，繼續作為二級部門存在，匯報關系不變。
此外，本次調整還涉及蔚來第三品牌螢火蟲，螢火蟲事業部同樣劃入 PD&D 集群，但更多的調整細節未公布。
換句話說，蔚來公司原本的樂道事業部和螢火蟲事業部將不再作為相對獨立的事業部，而是被深度整合至蔚來各業務集群，合并精簡重疊職能。
對于此次調整，36 氪汽車向蔚來汽車官方進行求證。截至發稿，未獲回應。
樂道是蔚來汽車的第二品牌，主要針對 20-30 萬元的主流家庭用戶市場；螢火蟲則是聚焦 10 萬以上的高端小車市場。兩者與蔚來 30 萬元以上的市場定位形成互補，獲取更大銷量。
去年，推出樂道首款車型 L60 后，銷量沒有達到內部預期。
而樂道也一直擁有相對獨立的整車研發團隊，最多達到 2000 人規模，內部不少人都向 36 氪汽車表示，" 早該合并了 "。
今年以來，蔚來內部重新審視對樂道品牌的投入資源，此前已對樂道進行了多輪調整。
樂道汽車一號位率先換帥。4 月初，原樂道總裁艾鐵成請辭，蔚來能源業務負責人沈斐接任，全面主管樂道的銷售和區域公司管理，向總裁秦力洪匯報。而沈斐主管的蔚來能源，則交由 CFO 曲玉掌管，向 CEO 李斌匯報。
隨后，蔚來還公布了近 10 位中高層人員的變動，涵蓋用戶關系、品牌傳播等方面。
5 月初，蔚來開始對區域銷售動刀。蔚來宣布，原天津、大連區域公司總經理辭任，分別由樂道對應區域總經理兼任；杭州、溫州兩個區域的蔚來總經理，也都兼任了同區域的樂道總經理職位。更早之前，在哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區，樂道銷售負責人已經由蔚來區域公司總經理兼任。
區域銷售一人雙職的特點明顯，" 其實就是優勝劣汰，留下戰斗力更強的人。" 有蔚來員工說道。
加上最新調整，可以認為，蔚來已經對樂道品牌進行了全方位的資源整合。
樂道汽車從管理層、產品研發、車型營銷、區域銷售，到用戶關系、品牌傳播，都更徹底地整合進蔚來組織架構中。換句話說，樂道的子品牌屬性依然存在，但其內里，將以蔚來一級部門的形式運作。
螢火蟲更是如此，蔚來三大品牌之間的資源共享，被相當大力度地踐行。
在消費者端，用戶也能感受到蔚來的整合力度。此前，蔚來 CEO 李斌在上海車展期間的溝通會上表示：" 蔚來的銷售團隊已經開始在賣螢火蟲了，內部蔚來和螢火蟲的銷售后臺報表是同一個，樂道的團隊則是單獨的。"
處于組織變革風暴之中的蔚來，內部早已立下鐵令：今年四季度實現盈利。
圍繞這一目標，蔚來內部已經開啟了一個基于 " 基本經營單元 "（簡稱 CBU）的經營機制，每個單元都必須建立明確的 ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度，力求降本增效。蔚來計劃在二季度實行全面落地 CBU 機制。
在此機制下，蔚來內部的降本增效力度兇猛。
蔚來已經開展了組織瘦身運動，如樂道品牌、蔚來用戶運營等部門都已經收到了精簡人員的通知。
蔚來的管理層薪酬成本也被壓縮。有蔚來內部人士告訴 36 氪汽車，此前內部通知 P4 職級及以上員工，可自愿選擇將每月薪酬 20% 以上的比例轉換成 RSU 股權激勵。
在企業經營泥潭中，蔚來開始要求每一分錢投入都要聽到回響。組織大刀闊斧調整下，蔚來也一改往日的溫和面目，取而代之的是更深刻和決斷的手段。
距離盈利目標達成，蔚來只剩半年時間窗口了。
