文 | 錦緞
11 月 13 日晚，京東發布的第三季度財報顯示，其營收為 2991 億元，同比增長 14.9%；但凈利潤僅為 53 億元，同比下滑 54.7%。利潤大幅下滑的關鍵原因在于外賣業務：數據顯示，京東前三季度零售與物流業務的整體利潤率提升了 60 個基點，這側面印證了，利潤滑坡的關鍵拖累正是新業務板塊中的外賣。
盡管市場對京東 " 增收不增利 " 已有預期——畢竟三季度是今年外賣補貼戰的高峰——但利潤縮水近半，仍明顯低于市場一致預期。
從短期投資回報來看，京東布局外賣難言成功。但劉強東此前在接受采訪時曾點出其商業邏輯：" 前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，只要靠供應鏈賺錢就可以。" 顯然，他一度將外賣視為電商交易的引流工具。
基于這個目的，京東外賣從上線第一天就被集成在京東 App 里，還在首頁設置了單獨的入口。也是受京東啟發，阿里才推出淘寶閃購，就在前不久，餓了么正式更名，徹底融入淘寶。
然而，三季度財報發布后不久，京東就宣布上線外賣獨立 App。這一動作，似乎宣告了 " 外賣引流電商 " 策略的失效。
京東外賣突作轉向，有哪些問題值得思考？
01 結論：外賣作為引流工具，既不經濟，也未見效
要理解京東為何推出外賣獨立 App、放棄引流主站的策略，我們需要算清兩筆賬：
第一筆賬：外賣作為引流工具是否劃算？
京東的新業務板塊包括外賣、京東產發、京喜與海外業務。除去年下半年至今年一季度曾短暫納入達達（營收影響較小）之外，該板塊收入結構相對穩定。
今年以來，京東在海外業務上動作頻繁，收購了歐洲電商 MediaMarkt、Saturn 以及香港佳寶超市。由于這些收購未明確是否并表，我們姑且假定今年第二、三季度新業務的收入增量全部來自外賣——合計約 198 億元。
外賣本身是一門低毛利、鏈條長、履約成本高的生意，杠桿效率極低。
在所有平臺型業態中，外賣是典型的 " 五維商業模型 "。網約車是三維（乘客、司機、平臺），電商是四維（加入 " 產品 "），而外賣則需統籌平臺、商家、顧客、產品與騎手五大環節。每一環都需補貼與運營，成本高企，利潤微薄。
外界常以為外賣平臺 " 吃三頭 "，實則卻是 " 補三頭 " ——用戶、商戶、騎手，每一頭都需要補貼，整個行業正是靠平臺補貼撐起來的。無論是昔日的京東，還是如今的淘閃，都在反復驗證一個事實：補貼一停，感情歸零。
第二筆賬：外賣是否拉動了主站電商營收？
既然投入如此巨大，外賣是否如劉強東所設想，雖自身不盈利，卻有效帶動了主站零售增長？
從表面看，京東零售業務今年增速亮眼：前三季度營收增速分別為 16.3%、20.6% 和 11.4%，從過去的低個位數躍升至雙位數。
但細看時間線可知，京東外賣業務自今年一季度末、二季度初才逐步鋪開，而零售增速的躍升起點卻是去年四季度末。
此外，從成本結構也能看出端倪：外賣相關營銷開支的真正放大是在今年第二、三季度，而零售營收早在去年末就已抬頭，并在今年第二季度見頂。很難將零售增長歸功于外賣引流。
更直接的證據來自中信證券對今年電商大促的分析：即時零售規模遠低于傳統電商，僅占電商總 GMV 的約 1%，其向傳統電商的交叉銷售比例仍處于低位。
綜上，外賣作為引流工具，既不經濟，也未能有效帶動電商業務增長。其引流電商的內在邏輯，或許從一開始就站不住腳。
02 內核：行為經濟學中的 " 心理賬戶 " 悖論
諾貝爾經濟學獎得主、芝加哥大學教授理查德 · 塞勒曾提出 " 心理賬戶 " 理論。在其 1985 年發表的《心理賬戶與消費者行為選擇》中，他講述了一段經歷：
有一次他去瑞士講課，報酬頗豐，于是順便在當地旅行，玩得非常盡興——盡管瑞士是全球物價最高的國家之一。后來他在英國講課，同樣報酬不錯，再次前往瑞士旅行，卻感到處處昂貴、體驗不佳。
同樣是在瑞士消費，同樣有可觀收入，為何感受差異如此之大？塞勒指出，只有當收支處于同一 " 心理賬戶 " 時，行為才能達成平衡。
這一理論揭示了一個商業本質：并非所有高頻消費都能有效帶動低頻消費。
以美團為例，其通過 " 吃 " 和外賣作為流量入口，高頻帶動低頻，逐步滲透線下服務、酒旅等場景。這一路徑具備清晰的線性邏輯：外賣的 " 吃 " 與到店餐飲的 " 吃 " 本質一致，業務推廣并不割裂。" 吃喝玩樂 " 本身為一體，自然延伸至出行、充電等服務，再拓展至異地場景下的酒旅與文旅需求。
但從 " 吃 " 跨越至 " 購物 " ——尤其是家電、3C 等高價低頻品類——轉化率卻不一定高。二者在客單價、目標人群、消費頻次等方面差異顯著，難以共享同一 " 心理賬戶 "。
商業史上因心理賬戶錯配而導致高頻帶低頻失敗的案例并不少見。
例如，騰訊雖坐擁巨大社交流量，卻未能通過拍拍網切走淘天份額。再如 Doordash 能后來居上超越 Uber Eats，也正是因為并非所有高頻場景都能自然延伸至低頻消費，關鍵取決于業務之間的定位關聯與價格屬性是否能讓消費者感到 " 來自同一錢包 "。
外賣與電商之間并非完全沒有協同轉化的可能，但這更應視為市場驅動下業務網絡的被動并軌，是自然結果而非戰略目標。而打通這兩張網絡的核心樞紐——那個高效的 " 轉化器 " ——美團和餓了么探索十余年，也不能說完全搞明白了。
而從商業邏輯上，把外賣當作一個工具而非業務，有點本末倒置。美團是先做成了外賣，然后順帶擴張至閃購、酒旅、出行，外賣的流量順著這個鏈路自然流動。但現在京東是反過來，因為看上了外賣的流量，所以去做外賣，最終目的還是為了電商。
電商是目的，外賣是手段。但兩者錯配，就會變成 " 把手段當目的 "。類似的失敗商業模型，我們在互聯網競爭史上見過太多次了。
既然外賣只是作為引流工具，那平臺就不會真正投入大力氣去做，這個意圖會在用戶和騎手的真實反饋中逐漸暴露，最終影響外賣用戶的拉新和留存，進而影響向電商的轉化。
這里邊隱藏的一顆雷是，這個工具的成本也太高了，外賣的生意模型太差，無論京東還是阿里，或許都低估了外賣投入的資金量和復雜度。
最近劉強東的一番話，也很有意思：" 不少用戶在搜索‘京東外賣’時難以找到入口，即便京東主 App 內設有秒送頻道，也導致一部分用戶體驗不佳、流量流失。"
這些直言不諱的內容，從側面反映出 " 外賣和電商互相轉化 " 的路，也比較難走通。
相比之下，隔壁的蔣凡還在堅定 " 大消費平臺 " 戰略，要把淘寶變成超級消費入口；連獨立了十多年的餓了么，也變成了橙色，收歸 " 閃購 " 麾下。
可以說，電商搞外賣也出現了路徑分野：淘寶在堅定 " 大一統 " 戰略，反復論證外賣對電商的協同和帶動；京東則果斷轉向，推出了獨立 App。
這件事上，我們很難說 " 姜是老的辣 "，只能說市場正在回歸常識：就現階段而言，外賣對電商平臺來說，不是合理的引流工具。
03 轉向：外賣 App 獨立意味著怎樣的戰略取舍？
此次京東外賣推出獨立 App 轉型，是一個非常明顯的風向標，意味著其對外賣業務的定位進行了關鍵修正。這表明公司已清醒認識到，將外賣簡單視為電商引流工具既不經濟，也不可持續。如今，外賣業務必須走出對補貼的依賴，轉向獨立核算與自負盈虧。這一轉變的背后，是對原有業務邏輯的糾偏與重構。
外賣的歸外賣、電商的歸電商，這是更加理性的選擇。
但正如前文所述，外賣業務鏈條復雜、環節眾多，若不能全力以赴，前期投入的資本極有可能淪為沉沒成本。該業務需要在配送、運營、商戶、用戶等多環節實現協同，任何一個環節掉鏈子都難以維持基本盤——否則抖音、百度等平臺也不會迅速退出這一領域。
國信證券在最新研報中測算指出，即便考慮外賣、即時零售與遠場電商之間的交叉銷售效應，在目前相對保守的假設下，到 2030 年京東仍將面臨虧損缺口。
那么，京東為何仍要保留外賣業務，甚至為其開發獨立 App？
從財報細節中，或可窺見另一重戰略意圖：搶占商家心智，并重塑估值邏輯。
在涉足外賣業務之前，京東在資本市場長期被視為 " 重資產、低毛利 " 的苦生意代表，估值持續承壓。
然而，自進軍外賣領域以來，在京東各項收入中，唯一未受 " 國補 " 政策退坡影響、仍與外賣業務增量保持同步增長的，正是平臺與廣告服務收入。
那么，京東是如何實現這一點的？答案隱藏在財報與業績會表述中：京東反復強調用戶數突破 7 億，其目標受眾或許并非普通消費者，而是曾經盤踞在淘天平臺的廣大供應商。
京東或許清楚，外賣帶來的實際轉化率并不穩定，但當廣告主看到平臺流量高漲，就更傾向于來京東開設新店。隨著第三方（3P）商家增多，廣告收入自然水漲船高。
這一點也從收入結構中得到印證：三季度，京東服裝鞋帽品類收入同比增速達到行業平均水平的約 8 倍。可以說，京東在外賣戰場上與美團激戰之余，最終 " 偷了淘天的家 "。
京東自然明白，依靠外賣等新業務進行 " 品牌宣傳 " 的效果難以持久。外賣雖難以直接轉化為電商訂單，卻足以改變那些急需新流量的電商商家對京東的認知。一旦完成對商家側的認知轉化與入駐，便無需繼續向外賣這一 " 無底洞 " 投入更多資源。
因此，推出獨立 App、收縮投入、提出 " 外賣業務要獨立生存 "，實則是京東在完成階段性目標后的理性回調。這標志著外賣業務從 " 戰略試錯 " 階段進入 " 戰術清理 " 階段。
但必須指出，京東仍面臨一系列根本性問題：在脫離電商引流的故事線之后，外賣究竟依靠什么實現獨立生存？是更高的配送效率？更低的獲客成本？還是更強的商戶生態？
畢竟，獨立 App 僅僅是財務與組織層面的切割，并不能自動帶來業務的健康運轉。如果京東無法在外賣領域建立起真正的運營效率、場景壁壘或差異化價值，那么今天的 " 獨立 "，不過是將 " 戰略試錯 " 包裝為 " 戰略轉型 " 的又一場資本敘事。
